一般管理人员的薪酬方案

1. 一般管理人员的薪酬方案

管理人员薪酬管理制度
1、总则
1.1目的：为了进一步优化公司薪酬体系促进管理规范化、更好的发挥薪酬激励作用。
1.2原则: 公平、公正、职能、绩效与薪酬相匹配的原则。
1.3适用范围:本制度适用于公司所有记时员工（公司另有规定除外）
1.4薪酬管理:公司成立薪酬及考核委员会，负责确定薪酬政策、薪酬结构、薪酬水平、各部门年度薪酬总额及绩效考核等事项，委员会组成人员为公司总经理、总顾问、副总经理、人力资源总监、财务总监。
2、职位管理
2.1职等职级表

2.1.1 凡该表中未列入的职位，按与表中工作技能要求、所负责任、劳动强度、市场薪酬标准等 因素相同或相似的职等职级同等对待。
2.1.2 由于公司组织架构调整或变革而有新职位产生时，由人力资源中心组织对该职位价值进行 评估后，归入职等职级表中。
3、薪酬结构
3.1管理人员薪酬结构表

3.1.1薪酬构成各部分的定义
基本工资:通过工作分析/评估而确定的底薪。
职位工资：所在职位的工资。
效益工资：根据公司经营效益情况发放的奖金。
加班费：周末上班的加班工资（经理级以上人员和业务人员无加班费）。
通信补贴：手机电话费补贴。
交通补贴：工作需要的市内交通费。
住房补贴：家非在本地人员给予的住房补贴。（在公司住宿，将不在补贴）
伙食补贴：公司提供的伙食补贴费用。
工龄补贴：公司对服务每满一年员工给予每月50元补助，最高补贴年限5年。
特殊津贴：对引入的具有关键技术或对公司有特殊价值的员工等，当本薪酬体系确定的薪酬
标准不能满足需求，或当月有特别值得褒奖的工作事迹者，可实施特殊津贴，经总经理或常务副总审批发放。
提成：营销员工、研发员工结合岗位工作特点和实际有效工作量发放的奖金。
年终奖：公司向职员级以上员工(含职员级)发放的年终奖金。
3.2年终奖
3.2.1年终奖基数

3.2.2
年终奖核算


年终奖
=
全年平均工资×全年绩效平均分×年终奖基数

3.2.3
年终奖发放

年终奖在农历新年放假前发放。

3.2.4
至当年度
12
月
31
日止入职未满
1
年的员工年终奖根据工作月份数按比例计算。

3.2.5
至当年度
12
月
31
日止未转正的不予计算年终奖。

3.2.6
年终奖发放前离职的不予发放年终奖。

3.3
补贴

3.3.1 在公司住宿或用餐人员，其房补或餐补从工资中按照补贴标准扣除。住宿水电费按照公司相关规定办理。
3.3.2 职员级和普工级员工无住房补贴和伙食补贴。如在公司住宿住宿费，住宿水电费按照公司相关规定办理。
3.3 如在公司用餐，按照实际刷卡费用月扣除伙食费。
3.4 加班费
公司不安排员工正常上班时间外加班，员工因自己工作未完成自愿延长工作时间公司不计加班费，如确因工作量饱合需延长工作时间，本人需要填写《加班申请单》，负责人批准后方可实施可班，当月财务凭申请单计算加班工资。职员级及以上人员周日加班可以调休不予计算加班费。

2. 《 薪酬方案 》

这样不是挺好了么，只是

基本工资（50％）+岗位工资（10％）+绩效工资（40％）＝月收入总额 
例如：××员工每月收入为2500元，基本工资：2500×50％＝1250 
岗位工资：2500×10％＝250 
绩效工资：2500×40％＝1000 

你这个让我觉得呢是先定了这个人到底一个月挣多少，然后其中每部分是多少。有点反了的感觉。

基本工资构成里面学历，职务等等，要列明每个档次是多少，岗位工资也是，每个级别是多少。先列出这个，然后总数。
例如：我们公司员工工资，专科生，基本工资学历是800+200（初级职称）。然后岗位工资500（普通职员）再然后绩效工资根据月完成业务情况有部门经理报。其他福利：餐补等等。全部加一块，他每个月最少是拿到1500+福利（200-300）+绩效【摘要】
如何写薪酬方案【提问】
这样不是挺好了么，只是

基本工资（50％）+岗位工资（10％）+绩效工资（40％）＝月收入总额 
例如：××员工每月收入为2500元，基本工资：2500×50％＝1250 
岗位工资：2500×10％＝250 
绩效工资：2500×40％＝1000 

你这个让我觉得呢是先定了这个人到底一个月挣多少，然后其中每部分是多少。有点反了的感觉。

基本工资构成里面学历，职务等等，要列明每个档次是多少，岗位工资也是，每个级别是多少。先列出这个，然后总数。
例如：我们公司员工工资，专科生，基本工资学历是800+200（初级职称）。然后岗位工资500（普通职员）再然后绩效工资根据月完成业务情况有部门经理报。其他福利：餐补等等。全部加一块，他每个月最少是拿到1500+福利（200-300）+绩效【回答】
考勤又应该如何扣【提问】
加班工资又如何扣【提问】
https://www.docin.com/touch_new/preview_new.do?id=107379983
考勤应该如何扣，看链接喔亲【回答】
加班工资不能扣喔【回答】
绩效工资比如2000，基本工资2500；岗位工资500，那深圳最低工资标准：2650算合法吗【提问】
合法的亲，比一般城市都高喔【回答】

3. 工资薪酬方案

一个完善的方案不是知道里这一万字能说清楚的啊。

第一章      总则

1.1 指导思想
    总结公司以往实际经营实践经验，结合公司组织机构的完善及调整，为完成公司年度经营计划，相应对业务系统薪酬体系进行改革；
结合公司总体发展战略目标，提高业务系统人员积极性，实行科学高效的激励机制，促使公司业绩的大幅度提升，着重打造团队精神，从而提高企业在市场的竞争能力和整体经济效益，特制定本制度。

1.2 适用范围
本制度适用对象为物资公司总监以下所有定额人员（即销售、采购、仓储人员）。

1.3 职责分工
    凡本制度未规定考核机构的考核要素一律由集团人力资源部负责组织考核，本制度由人力资源部负责解释。
    财务部根据本制度提供采购、销售、应收帐款的准确数字。
由部门经理指定专人负责按照本制度计算业绩提成。

1.4 基本原则
发挥工资分配及奖励的补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能，实现公司对部门、部门对员工的逐级考核，形成部门之间、人员之间的竞争氛围。
个人原则：鼓励个人的收入与个人业绩对应，拉开个人间不同业绩的收入差距；
团队原则：鼓励个人的收入与团队的业绩对应，与团队业绩同步增长；
整体原则：个人、团队的收入必须与公司整体效益挂钩，与公司整体效益同步增长。

1.5 执行日期
自  2006 年01  月 01  日起实施，原销售、采购、仓储人员提成办法同时废止。本制度发布前的合同按原制度执行，以合同签订日期为界定。
 
第二章      薪酬体系
2.1 薪酬体系的总体说明
2.1.1 根据效益完成情况决定员工薪酬，自主分配（员工福利、及公司长期激励方案不在本制度范围）。
2.1.2 实行薪酬与市场销售业绩、市场管理效果、团队进步及公司总体效益挂钩考核。
2.1.3 体现易岗易薪，不同岗位不同薪酬，同一岗位根据员工实际技能及贡献拉开档次。

2.2 薪酬结构
2.2.1 薪酬的构成：
员工薪酬＝底薪（月度）+提成奖金（月度）+津贴（司龄、学历、职称等）
特别说明：底薪相关说明参见本制度2.3条，提成奖金说明参见本制度第三章至第六章，司龄、学历/职称津贴相关说明参见《宝亿集团薪酬管理制度》

2.3 底薪
      业务系统人员底薪参照《业务系统薪资等级表》执行。

 
第三章      采购部业务提成计算及发放
3.1 业务绩效提成标准
年采购量	≤10万吨	10万吨～20万吨	20万吨～30万吨	≥30万吨
提成标准	0.10元/吨	0.11元/吨	0.12元/吨	0.13元/吨

3.2 业务绩效提成调整项目
3.2.1 主动调货调整项目
采购员根据市场行情直接从其它经销商、其它钢厂主动拿货(必须经过物资公司总经理批准)。全部销出后，根据产生的差价折算成奖励标准吨来计算提成。奖励标准吨按2.0元/吨计算，提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成分配视个人参与情况由部门经理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。
差价=当天销售定价-采购进价-采购费用
奖励标准吨=折算标准吨-实际销售吨数
差价范围A	折算基数b	价格系数c	价格折算系数R
1（含）	200	1.0	0.01×A	1.1-3.0
200（含）	400	1.5	0.01×A	3.5-5.5
400（含）	600	2.0	0.01×A	6.0-8.0
600（含）	800	2.5	0.01×A	8.5-10.5
800及以上		3.0	0.01×A	11.0
    如果是主动囤货，最后导致亏损，采购量的提成予以保留。

3.2.2 付款方式调整项目
采购员签订的采购合同如果采用赊销优惠付款方式的，公司将按规定计算资金占用收益作为对相关采购员的提成奖励。提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成分配视个人参与情况由部门经理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。
资金占用收益=应付未付的采购金额×公司基准日利率×资金占用天数

3.2.3 供应商开拓调整项目
公司鼓励采购人员开拓供应渠道，经采购员的自身努力，主动联系，开拓成功经常业务往来的供应渠道，公司将在3.1业务绩效提成标准的基础上，给予第一年按照实际采购量提取0.15元/吨的开拓维护奖励。提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成分配视个人参与情况由部门经理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。
3.2.4 钢厂直发调整项目
钢厂直发货物，需要采购部全程跟踪提供后勤服务的，公司将在3.1业务绩效提成标准的基础上给予0.08元/吨的提成奖励。提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成分配视个人参与情况由部门经理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。
3.2.5 非主观能动因素调整项目
由于公司资金供应、市场行情变动等非主观性能动因素，采购员主动采取各种手段和努力仍然导致全年量不能完成。按年度计划采购任务吨数的60%予以保底。

3.3 业务绩效提成计算
业务绩效提成应发总额=实际采购量×提成标准+（采购标准吨数×业务提成标准）+资金占用收益提成奖励+开拓维护奖励+钢厂直发奖励
当月兑现发放员工提成应发总额的60%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现发放每月度30%的累计余额。月度累计余额的10%用于根据当年采购行情变化的机动调整。
如果业务人员中途离职，必须在工作交接完毕以后方可办理离职手续、结算工资及30%的提成余额。
年底30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与绩效考核结果的关系见下表：
绩效考核档次	A档	B档	C档	D档
绩效考核系数	1.20	1.10	0.90	0.60
强制分布比例	20%	30%	40%	10%

年底实发绩效提成总额=月度30%的累计余额×绩效考核系数+月度10%的累计余额（调节）。
 
第四章      仓储部业务提成计算及发放
4.1 业务绩效提成标准
岗位	10万吨/年及以下提成标准
即8334吨/月及以下提成标准
元/吨	10万吨/年以上提成标准
即8334吨/月以上提成标准元/吨	备注
经理	0.23	0.56	70%月发，30%年发
班长	0.16	0.28	80%月发，20%年发
理货员/操作工	0.56	0.77	85%月发，15%年发
合计	0.95	1.60	
    按上述标准以每月实际出库吨数结算。
4.2 业务绩效提成计算
业务绩效提成应发总额=实际出库吨数×业务提成标准
当月兑现发放员工提成应发总额的70～85%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现发放每月度15～30%的累计余额。
如果业务人员中途离职，必须在工作交接完毕以后方可办理离职手续、结算工资及提成余额。
年底15-30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与绩效考核结果的关系见下表：
绩效考核档次	A档	B档	C档	D档
绩效考核系数	1.20	1.10	0.90	0.60
强制分布比例	20%	30%	40%	10%
年底实发绩效提成总额=月度15-30%的累计余额×绩效考核系数
 
第五章      销售部业务提成计算及发放
5.1 业务绩效提成标准
5.1.1实行销售总量超额累进的提成标准（按销量分段计算），标准为2.0～5.0元/吨。
5.1.2考虑到钢材贸易的特点，存在各销售部门销售量上下浮动的客观情况，为保证本公司销售员的积极性，并体现利润共享的挂勾原则，按照本公司历史销售情况，将实际人均月销售量与标准人均月销售量进行调节系数折算。
5.1.3另外提成标准建筑用材类按系数0.7折算，不锈钢类按系数15折算。

M=（当月实际销售总量/部门人数-当月人均计划月销售量）/当月人均计划月销售量

人均标准月销售量
（千吨）	≤0.8	0.8～1.6	1.6～2.4	2.4～3.2	3.2～4.0	4.0～4.8	≥4.8
提成标准
（元/吨）	2.0	2.5	3.0	3.5	4.0	4.5	5.0

特别说明：

5.2 业务绩效提成调整项目
5.2.1 销售价格调整项目
公司鼓励销售利润最大化，按以下方法折算标准销售吨数，计算个人提成。
下表中A包括以下三种情况:
对于通常业务的A1=实际销售价格（不包括其他费用）-当天开单的销售挂牌价;
对于对外调拨的A2=实际销售价格（不包括其他费用）-（调拨进价+30元）；
对于业务从代理厂商直提的A3=实际销售价格（不包括其他费用）-（当天钢厂交货成本价+60元）；
b为折算基数；c为价格系数。
差价范围A(A1\A2\A3)	折算基数b	价格系数c	价格折算系数R
小于（-50）			0.7
小于（-30）～（-50）			0.8
小于0 ～（-30）			0.9
1（含）	50	1.5	0.01×A	1.6-2.0
50（含）	100	2.5	0.01×A	3.0-3.5
100（含）	200	3.5	0.01×A	4.5-5.5
200（含）	300	4.5	0.01×A	6.5-7.5
300（含）	400	6.5	0.01×A	9.5-10.5
400（含）	500	8.5	0.01×A	12.5-13.5
500（含）	600	10.0	0.01×A	15-16
600（含）	700	12.0	0.01×A	18-19
700（含）	800	14.0	0.01×A	21-22
800（含）	900	16.0	0.01×A	24-25
900及以上		18.0	0.01×A	27以上
价格折算系数R = 折算基数b +价格系数 c        
   标准吨= ∑（实际销售吨×价格折算系数）

5.2.2 应收账款管理调整项目
销售人员对于客户负有催收应收款的义务，因销售人员没有在公司规定的期限内收回货款而占用公司资金的，公司将按规定计算相关的资金占用成本并从该销售人员的销售提成中予以扣除，如果利息对方支付的公司将已扣除的应收款利息返还给销售人员。
资金占用成本=应收未收的销售金额×公司基准日利率×回款超期天数
杭州销售人员的经销商资金最迟4天入帐，驻外销售人员的经销商资金最迟2天入帐，从销售合同生成之日算起，逾期到帐的按规定计算资金占用成本；与经销商有往来款项的，可以相抵，相抵金额不足，按差额计算资金占用成本，如果涉及多个业务员，则资金占用成本按比例分摊。
终端客户的回款日期以双方签订的合同（必须按照《关于业务营销的有关规定》经过批准）为准，逾期收款的按规定计算资金占用成本；提前收回无利息奖励返还。

5.2.3驻外销售部门地域差异调整项目
考虑不同地域销售部门的人数及业务成熟度存在差异，杭州销售部按照5.1.业务绩效提成标准执行，其他地区提成标准在5.1.业务绩效提成标准的基础上,进行一定浮度调整。
地域系数按照当地实际销售量提取-0.5～0.5元/吨的附加奖励。

5.2.4 终端用户开拓调整项目
5.2.4.1 公司鼓励销售人员开拓终端用户，按照产品类型系数折算的实际销售量提取0.5～1.0元/吨的附加奖励。
5.2.4.2 新客户开拓
新客户的认定条件：未与公司发生过销售关系的客户（不包括原有客户名称变更）；休眠六个月的重新开发的老客户。两个条件必具其一。
    与新客户之间交易，在首次合同签定之日起的三个月内(三个月内实际成交量)，按照产品类型系数折算的实际销售量提取0.3～1.0元/吨的附加奖励。驻外销售部第一年的工作重点就是开发新市场，只享受异地附加奖励，当年度不享受此政策。
5.2.4.3 协作开发
销售人员涉及成交钢厂和码头直供的业务成交上有难度的，可以上报公司协助成交。
如果是销售人员自行开发的客户，则销量归销售人员；
如果是公司协助开发的客户或公司开发的客户交给销售人员完成，则按照产品类型系数折算的实际销售量提取1.0元/吨的服务费，销售量不计入个人标准吨折算，但可以计入销售人员所在部门的部门考核销量，全程跟踪服务（货款的催收、开具发票等事项）。


5.2.5 钢厂直发调整项目
钢厂直接发货的销售吨数，按照产品类型系数折算的实际销售量计50%销量执行5.1 业务绩效提成标准，剩余50%留作公司年度平衡。可参与折算标准销售吨数提成，全程跟踪应收款，逾期按应收账款管理的规定执行。

5.2.6 异地调货调整项目
本公司原则上“区域客户，区域维护”，销售部内部跨区域调库存销售，按照产品类型系数折算的实际销售量计50%销量执行5.1 业务绩效提成标准，剩余50%留作公司年度平衡。可参与折算标准销售吨数提成，全程跟踪应收款，逾期按应收账款管理的规定执行。
5.3 业务绩效提成计算
5.3.1 部门经理
部门经理当月业务绩效提成=个人业务绩效提成+部门业务绩效提成
个人业务绩效提成=个人销售量×（销量分段提成标准+地域差异）+折算标准销售吨数提成（月度）-提成罚息扣除（月度）+终端用户开拓奖励+新客户奖励+服务费
部门业务绩效提成=（部门销量-个人销量）×部门经理销量分段提成标准
部门经理销量分段提成标准
年部门销量-个人
销量（万吨）	≤2.4	2.4～4.8	4.8～7.2	7.2～9.6	9.6～12	12～14.4	14.4～16.8
提成标准
（元/吨）	0.4	0.6	0.7	0.9	1.1	1.3	1.5
特别说明：部门经理个人业绩指标定额上限为2000吨/月，年累计2.4万吨。部门经理超出个人销售任务定额部分不再发放提成奖励，考虑月度销售量存在波动，年度一次性用定额指标超额月份的结余弥补定额指标未完成月份的差额。若仍有结余，在部门业务绩效提成部分发放，不再另行发放提成奖励。
当月兑现发放提成应发总额的60%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现发放每月度30%的累计余额。月度累计余额的10%用于根据当年各地行情变化的机动调整。
年底30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与绩效考核结果的关系见下表：
绩效考核档次	A档	B档	C档	D档
部门坏帐余额(万元)=0	1.20	1.10	0.90	0.60
0<坏帐余额≤5	0.95	0.90	0.80	0.50
5<坏帐余额≤10	0.85	0.80	0.70	0.40
10<坏帐余额	0.80	0.70	0.60	0.30
呆账按照10%折算为坏账计提，坏帐余额由财务部认定为准。
年底实发绩效提成总额=月度30%的累计余额×绩效考核系数+月度10%的累计余额（调节）
由于当事人责任心不强、工作失误，年终结算时给企业造成实际坏账损失，个人承担损失金额的20%，从年底结算个人绩效提成应发额中抵扣，扣完为止。

5.3.2销售人员
个人业务绩效提成=个人销售量×（销量分段提成标准+地域差异）+折算标准销售吨数提成（月度）-提成罚息扣除（月度）+终端用户开拓奖励+新客户奖励+服务费
当月兑现发放员工提成应发总额的60%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现发放每月度30%的累计余额。月度累计余额的10%用于根据当年各地行情变化的机动调整。
如果销售人员中途离职，必须在工作交接完毕、应收帐款余额为零以后方可办理离职手续、结算工资及30%的提成余额。 
年底30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与绩效考核结果的关系见下表：
绩效考核档次	A档	B档	C档	D档
绩效考核系数	1.20	1.10	0.90	0.60
强制分布比例	20%	30%	40%	10%
年底实发绩效提成总额=月度30%的累计余额×绩效考核系数+月度10%的累计余额（调节）
由于当事人责任心不强、工作失误，年终结算时给企业造成实际坏账损失，个人承担损失金额的20%，从年底结算个人绩效提成应发额中抵扣，扣完为止。
5.4 其他说明
5.4.1 只有业务完全是本人开发、（价格、供货、收付款）谈判、服务、应收款催讨等全程跟踪的才可以按本规定的标准计算提成。
5.4.2 新进员工处于试用期，没有正式转正之前，销售业务量属于指导人员的销量，不计入销售部门的人数。
5.4.3 由于主客观原因，为公司利益最大化，销售人员一致同意后，客户交接，两个月内产生的提成奖励五五平分。（部门经理转交的客户除外）。

4. 公司薪酬制定方案

公司薪酬应该如何设计？看看阿里的薪酬设计，你应该有灵感

5. 薪酬管理方案设计与实施的目录

目录推荐序前言 第一节 薪酬基本概念 一、薪酬和薪酬作用（一）什么是薪酬（二）薪酬支付依据（三）薪酬作用二、薪酬管理和薪酬模型（一）薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位（二）薪酬管理模型（三）薪酬设计的三个核心问题第二节 薪酬激励理论一、内容型激励理论（一）马斯洛需求层次理论（二）赫茨伯格的双因素理论二、过程型激励理论（一）期望理论（二）强化理论（三）公平理论三、综合激励模型四、人性假设与管理特征（一）X理论和Y理论（二）几种人性假设（三）我国在人性假设方面的研究第三节 薪酬管理现状一、几种基本工资制度（一）岗位工资制和职务工资制（二）技能工资制和能力工资制（三）绩效工资制（四）组合工资制度二、不同所有制形式企业薪酬绩效特点（一）国有企业薪酬管理特点（二）民营企业薪酬管理特点（三）上市公司薪酬管理特点三、不同类型企业薪酬绩效管理特点（一）项目管理薪酬绩效特点（二）生产管理薪酬绩效特点（三）服务经营薪酬绩效特点 第一节、3PM薪酬模型 一、3PM薪酬体系设计理念二、3PM薪酬体系设计原则（一）战略导向原则（二）相对公平原则（三）激励有效原则（四）外部竞争原则（五）经济性原则（六）合法原则三、3PM薪酬构成（一）岗位工资（二）奖金（三）津贴补贴（四）福利（五）股权期权（六）薪酬构成各项目的特点第二节、薪酬管理现状诊断一、HT集团公司薪酬管理现状描述（一）背景介绍（二）薪酬制度核心内容二、HT集团公司薪酬管理现状诊断（一）调查问卷统计结果（二）员工访谈记录三、HT集团公司薪酬管理现状诊断结论第三节、制定薪酬策略一、什么是薪酬策略二、制定薪酬策略时需要考虑的因素三、薪酬结构策略（一）岗位和个人薪酬空间（二）薪酬内部差距问题四、薪酬水平策略五、薪酬构成策略 第一节、岗位评价方法 一、岗位评价有关概念（一）什么岗位体系（二）什么是工作分析（三）什么是岗位评价二、排序法岗位评价（一）交替排序法（二）配对比较法（三）排序法岗位评价特点三、分类法岗位评价（一）分类法岗位评价过程（二）分类法岗位评价特点四、因素比较法岗位评价（一）因素比较法岗位评价过程（二）因素比较法岗位评价特点五、28因素法岗位评价（一）28因素法岗位评价因素（二）28因素法岗位评价过程第二节、岗位评价案例一、28因素法岗位评价方案（一）因素选择和分值确定（二）岗位评价的组织（三）岗位评价因素评分标准二、排序法岗位评价方案三、岗位评价准备工作四、岗位评价过程及结果（一）28因素法岗位评价结果（二）排序法岗位评价结果 第一节、薪酬水平和薪酬结构设计过程 一、薪酬调查和市场薪酬线（一）薪酬调查作用（二）薪酬调查内容（三）薪酬调查方法（四）薪酬调查过程（五）绘制市场薪酬线二、薪酬政策线和薪酬结构设计（一）制定薪酬政策线（二）薪酬结构设计第二节、某公路工程企业薪酬设计案例一、薪酬职等划分（一）岗位评价结果（二）薪酬职等划分过程二、薪酬等级表设计（一）等比薪酬等级表（二）等额薪酬等级表（三）系数薪酬等级表三、岗位工资基准等级设计（一）典型岗位工资基准等级确定（二）其他岗位工资基准等级确定（三）岗位工资如何定级第三节、其他薪酬设计案例一、某集团公司案例二、某大型设计研究院案例三、其他形式工资等级表（一）一维工资等级表（二）岗位工资和绩效工资等级表 第一节、岗位绩效工资制 一、岗位绩效工资制工资结构二、固定工资设计三、绩效工资设计（一）、绩效工资只与个人绩效有关（二）、绩效工资与部门及个人绩效有关四、风险工资设计第二节、其他常用工资制度设计一、年薪制(一)年薪总额确定（二）年薪制案例二、计时工资制三、计件工资制四、提成工资制五、特区工资制第三节、奖金、津贴补贴设计一、奖金的设计（一）生产制造环节奖金设计（二）销售环节奖金设计（三）成本中心奖金设计（四）利润中心奖金设计（五）奖金分配方法二、津贴补贴的设计（一）个人因素津贴（二）工作生活因素津贴补贴（三）岗位因素津贴 第一节、股权激励理论基础 一、股权激励与委托代理理论二、股票期权定价模型（一）什么是股票期权（二）股票期权的价值第二节、长期激励薪酬设计一、业绩股票二、虚拟股票三、业绩单位四、股票增值五、股票期权 第一节、薪酬成本及薪酬预算 一、人工成本（一）员工工资总额（二）社会保险费用（三）其他人工成本二、人工成本分析（一）水平指标（二）结构指标（三）投入产出指标（四）成本指数指标三、薪酬预算（一）薪酬预算目标（二）薪酬预算需要考虑的因素四、薪酬预算编制过程（一）自上而下法（二）自下而上法（三）综合法五、薪酬总额确定（一）销售净额法（二）劳动分配率法（三）盈亏平衡法（四）工效挂钩法六、薪酬总额控制案例第二节、薪酬支付及成本监控一、薪酬计算支付（一）加班工资计算（二）缺勤工资、奖金计算（三）薪酬支付时机的选择（四）薪酬保密策略二、薪酬成本控制三、薪酬支付案例第三节、薪酬调整一、薪酬水平调整（一）薪酬整体调整（二）薪酬部分调整（三）薪酬个人调整二、薪酬结构调整三、薪酬构成调整四、薪酬调整注意事项 第一节、劳动报酬有关法律法规 一、宪法中有关劳动报酬规定二、劳动法律法规有关规定（一）劳动法律法规的内涵（二）《公司法》有关劳动报酬规定（三）《劳动合同法》有关劳动合同规定（四）劳动合同解除规定（五）有关劳动报酬、最低工资保障等有关规定第二节、个人所得税有关法律法规第三节、上市公司股权激励有关法律法规

6. 怎么做薪酬管理方案呢？从哪入手？

薪酬管理方案属于企业规章制度管理的范畴，想要做好薪酬管理方案需要先明确公司定位，根据岗位或公司特性制定后续一系列的内容，可从以下几部分入手，如有帮助，请采纳，谢谢~
1、明确公司薪酬定位
将人员队伍的薪酬收入水平与市场的薪酬相匹配，保证企业员工的稳定性，充分调动员工的工作热情。
2、调整薪酬考核原则
建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质等。然而，可以在系统上进行设置考核分类：「工作能力」、「综合素质」、「工作态度」，除此，管理员可根据实际情况进行自定义增删类别，可以更加系统的考核员工的各个方面。
3、建立职位等级制度
激励员工工作发展竞级，激发员工工作动机。因此，可以在系统上进行设置考核分类，如按岗位、按任务等等，满足在职位晋升机会不足，给相继续留在企业的员工一个晋级的机会。同时，也可以激发在职员工想要获得更多薪酬和晋级，需要更加积极努力工作
4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例
总体上要确保员工工资水平是保持持续上涨的。这样不仅可以增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨，还可以让员工保持积极向上的工作态度。
5、引入多元化的激励模式
充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
6、完善公司福利制度
调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
总之，一个企业里做好薪酬管理，可以为企业的发展创造一个公平、透明化的工作氛围，通过确定薪酬方面管理使得管理更加科学、规范化的，更能激发员工的工作潜力。然而，想要更好的做好薪酬管理，可以交给第三方平台来做，就像企微云，通过企业微信与微工作台，搭建属于自己企业的移动办公平台，来更加规范企业的薪酬管理。

7. 如何做薪酬管理方案啊？从哪入手

如何做薪酬管理方案啊？从哪入手？公司薪酬管理制度
1、目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。
2、制定原则
本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；
2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、管理机构
3.1薪酬管理委员会
主任：总经理
成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理
3.2 薪酬委员会职责：
3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。

8. 薪酬管理方案设计与实施的介绍

众多实战模型、工具、方法以及案例精彩呈现，为您提供薪酬体系设计及薪酬日常管理系统解决方案。本书能帮助企业在以下重要方面取得实实在在的进步——科学制订薪酬体系，合理进行薪酬预算、健全薪酬调整机制，妥善解决部门间以及员工间的利益关系，使员工和组织共同成长。