华为采用了阿米巴经营管理模式吗

1. 华为采用了阿米巴经营管理模式吗

华为在18年3月就选择了阿米巴经营模式，因为华为虽然是全球500强企业之一，但是作为一个大公司，华为面对自身的一些危机，华为的选择就是通过创新变革求生存。阿米巴模式中的“划分阿米巴小组，自行指定经营计划，独立核算，持续自主增长，让每一个员工成为主角，全员参与经营”等，和华为自身的管理模式有很多异曲同工之处。如今成功的华为离不开他的企业管理模式，而创新管理模式也是企业变革必走之路。我们期待更好的华为！

2. 华为为什么实行责任中心制管理模式，而不是阿米巴经营？

首先来说下什么是责任中心制。一个公司其核心是员工高管能准确且有效的执行公司决策。这都是和公司绩效挂钩地实施策略，能够准确地实施领导班子制定的策略能够有效的提高整个企业效率，当然这任务的分配过程也是非常重要。怎么合理地分配，什么样地人该怎样分配去分配，都是需要认真掂量地，所以责任中心制能够有效提高管理效率，刚好适合华为这样的大巨头。但华为这样地大公司还要将任务给细分、下放，倘若每个员工都不了解自己的职责，每个领导也不知道哪些员工去做什么，那绝对是乱了套。所以责任分权，分的是权力，分的更是其责任。

之前市面很火的公司经营模式叫阿米巴模式，说到底也它也是责任分权制，不同点是它和华为的责任分权有很大的区分。阿米巴模式非常依赖人性，想要通过阿米巴实现公司的收益，特别需要员工很大程度的自觉性。每个员工都要自觉，这样才会扩大业务范围，减少整个公司的费用支出。但重点不是每家公司都能有这样自觉的员工。所以华为选择责任分权制很大方面上是考虑到企业身处大环境。阿米巴的内部核心极有可能转移了员工的工作朝向，转向在公司内部讨价还价的程序上，特别是中国的企业文化很难做到不去争夺自己的最多益。此方法并不适合华为。

但如此贪婪的人心被华为给利用了起来，步入了责任分权制的道路。首先下放经营权，其次加强监控权是责任分权制的核心。大领导通过任务的下放，让小领导做出决定，直接将任务下发给一线的员工，如此减少了决策时间，让华为公司始终保持灵敏的反应和更为快速的任务实行。再加上有目的性的严格管理，在中下层次的领导上华为公司目前一直没有出现过重大错误。华为从管理模式的选择到实施都抓准了人的贪婪和欲望，从始至终让整个公司充满活力，用员工自己去管束自己，驱使自己将华为公司带到成功彼岸。这样的华为如何不成功。

3. 阿米巴经营模式：为什么京瓷和华为都能够成功

阿米巴经营语出稻盛和夫。
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
内部承包是指企业作为发包方与其内部的生产职能部门、分支机构、职工之间为实现一定的经济目的，而就特定的生产资料及相关的经营管理权所达成的双方权利义务的约定。
两者的区别，简单而言——阿米巴经营中的最小单位是“自由自地重复进行继胞分裂的阿米巴”。阿米巴的形成并不是刻板地以单位（部门）为界限，阿米巴的意义在于让每一位员工成为主角，全员参与经营，由此可以打造出一个激情四射的集体；而内部承包则是由企业领导机械地划分部门（分支机构）或与职工之间签订合同。前者让员工参与经营，鼓励其参与经营，是一种人性化的管理模式；后者由领导拍板，与下属部门或员工签订合同，旨在进行“科学管理”。

4. 华为为代表的集成管理vs稻盛和夫的阿米巴模式哪个更强

要看您更关注什么吧？阿米巴经营的一些益处，给您参考一下。
阿米巴经营导入成效：
直接传递市场动态，即刻做出应对（根据环境做出敏捷的反应，并可以根据事业的发展状况组织进行合并或拆分；根据预定与实绩的对比，可以把握销售额预定、生产预定和费用预定等完成情况，从而可以马上讨论必要的措施）
2.对于经营者而言，价格并不是一成不变的，售价每天都在下跃，如果以数月前的成本数据开展经营的话，无法适应变化的价格，阿米巴能实现掌握现在的数字，而不是过去的数字。
3.能做出正确的经营判断（通过查看各个阿米巴的核算状况，就可以正确地把握哪个阿米巴是盈利的，哪个是亏损的，这样的一个公司实态。经营高层也可以对经营做正确的判断，并且可以对公司整体进行更细的管理。）
3.能有共同的经营伙伴。由于是少数人数的组织，所以即使没有特别高的管理能力和专业知识，也能够合理地动作本部门。虽然是个小阿米巴，但也被委以经营权，所以阿米巴领导就会产生“自己也是经营者一员“的意识。
5.化解劳资对立的”大家庭主义”。（如果经营者尊重劳动者的立场和权利，让劳动者与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资双方对立就会自然而然的消失。）6.全售票实现全体员工共同经营（建立一个有更多员工能与经营者拥有相同意识来参与经营的公司）


我公司是深圳艾米巴企业管理咨询有限公司，专业辅导企业阿米巴经营落地的。所有专家团队由京瓷高级经理人组成。


阿米巴经营导入的最终结果：
实现全体员工参与经营
通过核算来测量贡献度，培养目标意识
实现可视化的经营
融合”自上而下“和”自下而上“的管理方式
培养领导人

5. 华为 什么时候 阿米巴

受华为技术有限公司邀请，道成智聚首席专家田和喜老师、系统经营顾问专家詹承坤老师于8月24-25日对华为南方工厂（制造BG）的核心中高层展开为期两天的阿米巴经营专题内训。
   此次华为计划推进阿米巴经营的是这个独立经营单位，是一家年产值数百亿，员工超万人，等同于一家超大型的企业集团。
 

 
   早在7月13-15日，华为就已派出包括精益专家在内的5位高层参加过道成智聚在深圳举行的3天2晚的《阿米巴经营的构造原理与推行实践》课程，在大家一致高度认可的情况下转而促成了本次的内训。
   道成智聚此次根据华为南方工厂（制造BG）的实际状况，对授课内容做出调整，两天的课程不仅要让学员对阿米巴经营的思想有更全面的了解，更要体现出极强的实用性与可操作性，为下一步导入阿米巴经营做理论的铺垫与实操指引！
   两天的课程，田老师与詹老师结合华为的情况，从多个维度对阿米巴经营进行了彻底剖析，对如何进行阿米巴组织划分、独立核算、内部交易定价、如何通过阿米巴 费用管理与绩效考核打破部门墙、如何进行哲学共用等核心问题进行了深入浅出的讲解，培训效果得到了学员的高度认可！
   华为南方工厂于副总裁表示：实施阿米巴经营是一项战略性的长期工程，我们期待与道成智聚携手共进，花5-10年的时间在华为彻底实现阿米巴经营。
   李总虽有要事在国外出差，但依然对本次阿米巴内训表示极高的关注，听完汇报后特意从国外打电话回来表达推行的信心和决心，体现出“一把手”的重视。
 


   [关于华为]：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员 工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，也是全球第六大手机厂 商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布 的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一，同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。