人力资源规划分为哪几个部分？2.企业的组织架构有哪几种模式

1. 人力资源规划分为哪几个部分？2.企业的组织架构有哪几种模式

人力资源规划包括五个方面 ：    

1、 战略规划 
是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划   

2、 组织规划 
组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等   

3 、制度规划 
制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.   

4、 人员规划 
人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等   

5、 费用规划 
费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制   

人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
企业的组织架构主要的组织结构形式有：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制四种。
各自的特点是：
1、直线制：结构简单、权力集中、隶属关系明确，职责分明，决策迅速，但是没有职能部门，领导没有助手，需要领导是全能型人才，无法实现管理专业化，不利于管理水平提高。
2、职能制：各管理层之间设置职能部门，领导层指挥各职能部门而不指挥执行部门，而各职能部门对下级执行部门进行业务管理。这种方式强调管理专业化，提高工作质量，减轻领导负担。但是该种方式没有处理好管理部门和管理层次的关系，容易形成多头管理，造成职责不清。
3、直线职能制：吸收了直线制与职能制的优点，同样在各管理层之间设置职能部门，但职能部门作为同层次领导的参谋，不直接指挥下级，只在业务范围内做管理工作，职能部门的指令只能领导的批准后下达。各管理层次之间按直线制的原理构成上下级关系。该结构保持了统一指挥的特点，又满足了职能的专业化分工。集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。但部门之间横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门容易造成矛盾。
4、矩阵制：按职能划分的部门与按项目（产品）设立的管理机构，按矩阵的方式结合起来的管理机构，这种组织按项目为对象设置，项目的管理人员从职能部门抽调，项目完成管理人员又回归职能部门。该结构形式灵活性强，实现集权与分权的最优结合，但是人员调动频繁，组织结构经常变动，稳定性差，矩阵中的成员受到项目经理与职能部门经理的双重领导，容易产生矛盾，扯皮现象。

2. 人力资源组织结构形式的介绍

3. 需要规划的人力资源结构有哪些

亲，很高兴为您解答[期待]答：需要规划的人力资源结构有1.总体规划　人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。2.人员需求规划　人员需求规划是企业根据组织运行的情况，对企业可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量的改善，是企业吸收员工的依据。一般来讲，人员需求计划是和人员晋升计划相联系的，因为晋升计划会造成组织内的职位空缺逐渐向下移动，最后积累到较低层次的人员需求上来。当然，较高的职位也会有空缺，有时必须从外部劳动力市场以较大的代价方能获得。所以，在企业进行招聘录用活动时，必须考虑到若干年后员工的使用情况，只有在人员的安排和使用上用发展的观点看问题，才能制定出合理的人员补充计划，使企业每一个发展阶段都有适当的人选胜任工作要求。3.人员配置规划　人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务空缺数量等。企业人员在未来职位上的安排和使用，是通过企业内部人员有计划地流动实现的，这种人员流动计划称为配置计划。配置计划对于企业来讲是非常必要的：当企业要求某种职务的人员同时具备其他职务的经验和知识时，就应使之有计划的流动，以培养高素质的复合型人才;当上层职位较少而等待提升的人较多时，通过配备计划进行人员的水平流动，可以减少他们的不满，等待上层职位的空缺;在企业人员过剩时，通过配备计划可以改变工作分配方式，对企业中不同职位的工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。所以，人员配置计划能够使人力资源结构不断得到优化。4.人员供给规划　人员供给规划是根据企业对员工的需求，通过内、外部招聘等方式，采取内、外部流动政策，以获取员工的计划。企业通过分析劳动力过去的人数、组织结构构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时期的供给情况。预测结果显示出了企业现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。【摘要】
需要规划的人力资源结构有哪些【提问】
亲，很高兴为您解答[期待]答：需要规划的人力资源结构有1.总体规划　人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。2.人员需求规划　人员需求规划是企业根据组织运行的情况，对企业可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量的改善，是企业吸收员工的依据。一般来讲，人员需求计划是和人员晋升计划相联系的，因为晋升计划会造成组织内的职位空缺逐渐向下移动，最后积累到较低层次的人员需求上来。当然，较高的职位也会有空缺，有时必须从外部劳动力市场以较大的代价方能获得。所以，在企业进行招聘录用活动时，必须考虑到若干年后员工的使用情况，只有在人员的安排和使用上用发展的观点看问题，才能制定出合理的人员补充计划，使企业每一个发展阶段都有适当的人选胜任工作要求。3.人员配置规划　人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务空缺数量等。企业人员在未来职位上的安排和使用，是通过企业内部人员有计划地流动实现的，这种人员流动计划称为配置计划。配置计划对于企业来讲是非常必要的：当企业要求某种职务的人员同时具备其他职务的经验和知识时，就应使之有计划的流动，以培养高素质的复合型人才;当上层职位较少而等待提升的人较多时，通过配备计划进行人员的水平流动，可以减少他们的不满，等待上层职位的空缺;在企业人员过剩时，通过配备计划可以改变工作分配方式，对企业中不同职位的工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。所以，人员配置计划能够使人力资源结构不断得到优化。4.人员供给规划　人员供给规划是根据企业对员工的需求，通过内、外部招聘等方式，采取内、外部流动政策，以获取员工的计划。企业通过分析劳动力过去的人数、组织结构构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时期的供给情况。预测结果显示出了企业现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。【回答】

4. 人力资源人才与组织机构架构的区别

所谓人才资源指的是人力资源中素质层次较高的那一部分人。如以创造性高过社会平均水平表示，它是一个边界模糊的概念。人才资源是指杰出的、优秀的人力资源，着重强调人力资源的质量。 企业的人才资源指的是企业中所有那些体现在企业员工身上的才能,包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力,在某些情况下,甚至还包括企业员工的心理能力,因为企业员工的心理素质在很大程度上将影响其才能的发挥。【摘要】
人力资源人才与组织机构架构的区别【提问】
亲，您好很高兴为您回答这个问题哦~[大红花][开心]，人力资源人才与组织机构架构的区别：组织架构是根据单位的各个部门之间的隶属关系而设计的，是说的部门和部门之间的关系，人事架构是针对岗位来设计的，是说的岗位和岗位之间的上下级关系。【回答】
人力资源Human Resource ，简称HR，人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。【回答】
所谓人才资源指的是人力资源中素质层次较高的那一部分人。如以创造性高过社会平均水平表示，它是一个边界模糊的概念。人才资源是指杰出的、优秀的人力资源，着重强调人力资源的质量。 企业的人才资源指的是企业中所有那些体现在企业员工身上的才能,包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力,在某些情况下,甚至还包括企业员工的心理能力,因为企业员工的心理素质在很大程度上将影响其才能的发挥。【回答】

5. 人力资源组织结构设计

6. 人力资源企业组织结构

7. 什么是人力资源结构规划

　　力资源结构规划，就是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
　　一、力资源结构规划内容：
　　1、规划人力发展
　　人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
　　2、促使人力资源的合理运用
　　只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
　　3、配合组织发展的需要
　　任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
　　4、降低用人成本
　　影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
　　二、人力资源计划的制定原则

　　1、充分考虑内部、外部环境的变化
　　人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
　　2、确保企业的人力资源保障
　　企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
　　3、使企业和员工都得到长期的利益
　　人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

8. 人力资源管理组织战略规划的核心部分是

一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，强调一种动态的、心理的调节和开发，属于“服务中心”；其管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。而传统的人事管理则是以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属于“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。  

　　二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。而传统的人事管理属于企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。  

　　三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统的人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。  

　　四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。传统的人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。  

　　五、具体职能方面：  

　　1、人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。  

　　2、招聘与选拔：战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统的人事管理只是关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只是能起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。  

　　3、培训与开发：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统的人事管理只是负责新员工进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。 
    　4、绩效管理：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。  

　　5、薪酬管理：战略人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保所制订的薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；同时，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。而传统的人事管理只是按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；既使有也只能进行一些简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又怎么会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系？  

　　六、战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色。这是因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对于决策层：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓；对于HR工作者：只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值、才能上升到战略伙伴；对于直线经理：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间；对于普通员工：可以更好地领会企业的战略，并根据部门目标，同时结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。而传统的人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大，其中关系比较紧密的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。  

　　七、战略人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。而传统的人事管理，其价值的体现主要在于规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等，所以说，传统人事管理的绝大部分工作还只停留在事物的表层。  

　　八、战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。试想如果不借助现代化的手段怎能及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？因此借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统全面的人力资源管理体系是执行战略人力资源管理的有效而必须的手段。而传统的人事管理则侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。几乎所有工作都手工完成，即使是采用了现代化的管理工具，也只是采用了仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，没有战略的指引，没有前瞻性的人力资源管理思维，则不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。